Escalar o Negócio: A Conquista do Mainstream Market

Escalar o Negócio: A Conquista do Mainstream Market

 

“É preciso converter necessidade em demanda.”

Peter Drucker

Conhecemos a Lei da Difusão da Inovação desde a década de 1960, pelos estudos seminais de Everett Rogers. Já entendemos que a difusão de uma inovação é um fenômeno que ocorre no interior de um sistema social percorrendo canais de comunicação diversos através do tempo, com a informação passando de um adotante a outro, numa sequência mais ou menos comum, cuja resultante é uma curva em forma de S.

É possível inferir pela literatura e pelas características das inovações normalmente examinadas, que os sistemas sociais abordados nesses estudos são relativamente circunscritos e, por consequência, formados por adotantes com características razoavelmente semelhantes entre si. Fato que, apesar de não reduzir o poder explicativo do modelo proposto, pode nos levar à interpretação simplificada dos processos de adoção e difusão de novas tecnologias e não responder, de fato, à complexidade do desafio enfrentado pelas startups de tecnologia ao criar uma solução ainda desconhecida (e não totalmente acabada) com o objetivo de alcançar o mercado principal e escalar o negócio.

Quem abordará brilhantemente esse tema ainda na década de 1990 é Geoffrey Moore em seu livro Crossing The Chasm. Leitura obrigatória para empreendedores inovadores, traz insights importantes e acabou, inclusive, sendo a base utilizada por Steve Blank para formular sua metodologia de Desenvolvimento de Clientes.

Escalar o Negócio

Em nossa opinião, a principal contribuição de Geoffrey Moore para o desenvolvimento de estratégias efetivas para difusão da inovação foi a de romper com um certo automatismo implícito nos modelos anteriores e propor um processo com dois estágios, separando o Mercado Inicial – dos inovadores e adotantes iniciais – do Mercado Principal (Mainstream Market), composto por pessoas pragmáticas e conservadoras, para o qual ele utilizou uma metáfora bastante contundente da imagem de um abismo.

Escalar o negócio

A ideia da sequência na adoção com base no perfil do adotante não é abandonada, mas o papel dos adotantes iniciais se altera e fica claro um problema de comunicação não captado pelos modelos anteriores que pode levar ao fracasso de projetos viáveis que o desconsiderarem[1]. Na visão de Moore, em decorrência dos perfis e dos valores distintos entre os inovadores (pioneiros e visionários) e os pragmáticos/conservadores, não é comum que se estabeleça uma comunicação efetiva e, mais raro ainda, uma relação de confiança suficientemente forte para fazer com que a opinião de uma pessoa inovadora possa persuadir uma pessoa pragmática/conservadora a adotar determinada inovação.

A ideia principal é a de que, em decorrência da existência desse abismo de credibilidade e de comunicação, o empreendedor deverá tentar estabelecer uma relação de co-criação com os adotantes iniciais para validar as hipóteses e premissas do seu modelo de negócios, bem como, concluir o desenvolvimento da solução até alcançar o que ela vai chamar de solução completa[2] – que pode envolver (e irá em grande parte dos casos), parcerias estratégicas que complementam o produto ou serviço ofertado – para só então buscar o mainstream market com uma estratégia clara de segmentação.

Escalar o negócio

Em sua visão, pelo fato das pessoas com perfil inovador tenderem a correr maiores riscos, elas também falham com mais frequência que as pessoas pragmáticas e conservadoras, ainda que, exatamente por isso, tenham maiores chances de alcançar resultados mais expressivos que as do segundo grupo. Como o mundo corporativo pune quem falha, há uma predominância de pessoas pragmáticas e conservadoras decidindo no interior dessas empresas. Pessoas que se sentem, ou ameaçadas pelos inovadores “aventureiros” que vão levar os louros (caso o projeto inovador funcione), ou se verão ocupados em arrumar a bagunça deixada pelos inovadores, caso o projeto venha a falhar.

Por conta do subproduto de ambos os casos, na visão de Moore, não se constrói uma relação de credibilidade entre esses perfis e, desse modo, se interrompe o processo de difusão de uma inovação entre agentes com perfis diferentes. Para resolver esse problema, será preciso estabelecer estratégias distintas nas duas fases do projeto e considerar as diferenças substantivas desses perfis. Atravessar o abismo será uma tarefa muito mais complexa que lançar o produto no mercado, embora a segunda fase não possa acontecer sem que se conclua a primeira.

Depois de validadas as hipóteses, aperfeiçoado o produto o serviço na primeira fase, será preciso escolher um segmento inicial para se iniciar a estratégia de travessia do abismo. Há vários critérios para a escolha desse segmento, mas o uso do singular aqui é proposital e não deve ser ignorado. Apesar de termos sempre a tendência de diversificar para reduzir os riscos, durante o período mais crítico da travessia, diversificar irá ampliar os riscos ou mesmo inviabilizar a estratégia. Pessoas pragmáticas tendem a confiar mais em números que em afirmações, e a ideia da segmentação tem base nessa premissa. Ao circunscrever o escopo de atuação ocorrem dois fenômenos correlacionados: 1) o sistema social se reduz e os agentes se tornam mais homogêneos e com maiores chances de se influenciarem mutuamente; 2) fica mais fácil conquistar o share de mercado necessário para que o pragmático enxergue a sua solução como sendo de baixo risco e relevante para o negócio.

É importante ter clareza da fase que sua empresa se encontra para que se utilize as estratégias mais adequadas. Os objetivos são diversos, bem como as metodologias e ferramentas. Tentar escalar o negócio precocemente poderá condenar o projeto, assim como gastar muito tempo validando as hipóteses do seu Modelo de Negócios poderá drenar seus recursos. A Soul Social está preparada para atuar em ambas as fases e pode auxiliá-lo a superar o desafio que lhe aguarda em qualquer uma delas. Conte conosco para lhe auxiliar no desenvolvimento de sua solução ou para escalar o seu negócio!

 

[1] Apesar de o foco de Moore se dar em grande parte em relações do tipo B2B, pode-se extrapolar para relações do tipo B2C.

[2] Uma solução completa envolve dar uma resposta acabada para um problema e não apenas para parte dele (i.e. um software, mais um aplicativo, mais a manutenção e o treinamento dos usuários)