Incubadora ou aceleradora: como escolher?

incubadora ou aceleradora

Incubadora ou aceleradora: como escolher?

 

“Toda decisão acertada é proveniente de experiência. E toda experiência é proveniente de uma decisão não acertada.”

Albert Einstein

 

A atividade empreendedora caracteriza-se pela tentativa de se alcançar resultados desejados num tempo futuro a partir de decisões tomadas no presente. Isso é feito num ambiente de incerteza, no qual há sempre o risco de decidirmos pelo caminho errado. As incertezas não podem ser eliminadas, mas podemos avaliar os riscos envolvidos[1] e criar estratégias para minimizá-los. Nesse sentido, as metodologias para o desenvolvimento de negócios inovadores que floresceram no Século XXI, criaram um ambiente adequado ao aprendizado e ao desenvolvimento das competências necessárias ao nosso sucesso futuro.

O empreendedorismo baseado em evidências nos auxilia na tarefa de manter os riscos dentro de um limite no qual falhar não implica encerrar as atividades. Se considerarmos que menos de 1% das ideias originais (como inicialmente concebidas pelos empreendedores) irá prosperar, há algumas questões com as quais teremos de lidar ao tentarmos validar nossas hipóteses e torna-las fatos.

Quando caminhamos pelos passos do desenvolvimento de clientes e nos deparamos com obstáculos, podemos decidir:

  • Seguir com projeto do jeito que está;
  • Pausar o projeto (para desenvolver as competências necessárias para leva-lo adiante, por exemplo);
  • Pivotar (alterar partes do projeto);
  • Recomeçar (mudar todo o projeto); ou
  • Abortar o projeto.

Sabemos que uma parte não desprezível dos empreendedores prefere ignorar essas possibilidades e seguir adiante com ideias não testadas. Preferem acreditar apenas em sua intuição, investindo tempo, energia e dinheiro em algo que tem mais de 99% de chances de estar errado em pontos (em decorrência de hipóteses ou premissas equivocadas) que poderiam ser corrigidos se detectados em tempo, quando ainda havia recursos disponíveis para isso.

Outros empreendedores se movem pela ideia de enriquecer da noite para o dia, esquecendo-se de que o desenvolvimento de uma startup, mesmo que rápido comparando-se aos modelos de negócio tradicionais, é um processo que envolve anos de dedicação e não alguns meses de trabalho parcial.

Para aqueles que não querem seguir num voo cego, não querem queimar etapas e não dominam as metodologias disponíveis, há a opção de buscar o apoio de uma incubadora ou uma aceleradora, já que a missão dessas organizações é de auxiliar os empreendedores a aumentar as chances de sucesso de seu projeto ao minimizar os riscos da jornada. Mas qual o melhor caminho? Incubar ou acelerar?

Avalie seu projeto, a capacidade da sua equipe e defina seus objetivos

Ao menos três pontos devem ser considerados na avaliação da escolha por um processo de incubação ou de aceleração de sua startup. Um está relacionado ao seu projeto e o estágio que ele se encontra, o segundo ponto está relacionado à capacidade de execução, que por sua vez, relaciona-se às competências disponíveis (atitudes, conhecimentos e habilidades) da equipe, bem como o tempo disponível para dedicação ao projeto durante os processos de incubação ou de aceleração e ainda aos objetivos e resultados esperados ao se buscar esse apoio.

Seu projeto

Já tivemos aqui a oportunidade de nos aprofundarmos no entendimento dos processos envolvidos na metodologia de desenvolvimento de clientes proposta pelo professor e empreendedor Steve Blank e como suas ideias irão influenciar o empreendedorismo baseado em evidências que será a base tanto para os processos de ponta na incubação de startups, quanto nos processos de aceleração.

Customer-Development

Na concepção de Steve Blank há dois mundos distintos que separa uma startup de uma empresa. Um mundo de aprendizado e de iteração e um de escala e crescimento. Dois mundos com desafios distintos e uma fase de transição. Na fase de startup pura, o foco é o aprendizado, na transição o foco é a geração de demanda e otimização dos canais e na fase de crescimento é a de organização da empresa.

É preciso transpor as fases do desenvolvimento de clientes

A realidade é que não há muita margem para se pular as etapas aqui propostas. Se queremos minimizar os riscos da empreitada e ter as respostas corretas no momento certo, não podemos nos esconder em nosso medo de estarmos errados e precisaremos colocar nossas ideias à prova. Precisaremos validar o problema, encontrar nossos adotantes iniciais e conseguir o encaixe entre o problema e a solução e também o encaixe do produto no mercado antes de acelerarmos o crescimento da nossa startup. Sem o encaixe do produto no mercado, que depende dos demais, investir recursos em marketing e vendas para otimizar nossos canais pode ser um tiro no pé ou, na melhor das hipóteses, apenas um desperdício de recursos.

Validação do problema

Já encontrou um problema real e relevante para um segmento de clientes grande o suficiente que justifique os investimentos (tempo e recursos) no desenvolvimento de uma solução? Quantas entrevistas vocês fizeram? Com quantos potenciais clientes vocês conversaram? Definiram o segmento de clientes mais propenso a auxiliar no desenvolvimento da solução completa? (adotantes iniciais). Encontraram a mentalidade, a atitude ou alguma ação que corrobore as expectativas da equipe em relação ao comportamento esperado por quem, de fato, tem um problema que deseja ver resolvido?

Se vocês validaram o problema, em que fase no desenvolvimento da solução vocês se encontram?

Encaixe entre o problema e a solução (problem/solution fit)

Tem apenas um MVP funcional? Já desenvolveu uma solução que responda às necessidades ou desejos dos segmentos de clientes? Entende que a solução desenvolvida oferece uma proposta de valor clara para o cliente e que diferencia sua solução das outras alternativas? Avalia que a solução proposta resolve todo o problema do cliente? Ou ainda será preciso desenvolver novas funcionalidades? Estabelecer outras parcerias?

Se você ainda está trabalhando no desenvolvimento do produto e não tem certeza que oferece uma solução completa, com certeza não atingiu o encaixe entre o problema e a solução.

Encaixe do produto no mercado (product/market fit)

Quantos clientes ativos vocês atendem atualmente? Quais os canais que tem o melhor custo de aquisição do cliente (CAC)? Qual tem a melhor taxa de conversão? Qual o LTV (life time value) do seu cliente? Qual a jornada de compra do seu cliente? Como funciona seu funil de vendas? Qual a margem de contribuição de cada segmento? Os clientes estão satisfeitos com os canais? E a forma de relacionamento? Mais de 40% dos seus clientes afirmam que ficariam muito frustrados caso seu produto fosse descontinuado?

No caso da sua startup ter conseguido resolver um problema relevante em um mercado que justifique o investimento e encontrado um modelo de negócios escalável, atrativo e economicamente viável (encaixe do produto no mercado) ela chegou na fase de transição. No momento mais arriscado e que requer maior agilidade dos empreendedores. Se você demonstrou ao mercado (competição) a viabilidade do seu modelo de negócios, cresça o mais rápido possível e domine seu mercado (clientes), pois nessa fase as dúvidas foram dirimidas e copiar seu modelo de negócios passa a ser uma boa opção.

Sua equipe

Quais as competências da sua equipe? Todas as atividades-chave do seu modelo de negócios podem ser desenvolvidas por ela? Já estruturou as parcerias que complementam as competências que não são core do negócio? Todos os envolvidos estão dedicados ao projeto? Ou apenas parte da equipe está se dedicando ao projeto e outra ainda trabalha nos empregos para se sustentar? Tem recursos para a contratação de outros serviços? Vocês conseguem se concentrar e trabalhar  60 horas por semana cada um para aproveitar um processo de aceleração?

Seu objetivo

Por que você acredita que precisa de apoio em seu projeto? Que tipo de apoio? Metodológico? Em marketing? Em vendas? Em gestão? Novas ideias? Mentoria de pessoas experientes? Alguém para discutir suas ideias? Validar o problema? Encontrar os adotantes iniciais? Acelerar o crescimento? Conseguir finalizar o desenvolvimento da solução? Conseguir o encaixe do produto no mercado? Acessar as empresas (clientes) da sua solução? Acessar novos mercados? Injeção de recursos financeiros? Levar seu projeto para fora do país?

E aí, incubadora ou aceleradora?

Se vocês forem pesquisar, não encontrarão uma orientação clara sobre qual caminho seguir. Isso, em nossa opinião, se deve a dois fatos distintos, mas relacionados. O primeiro deles é que é que parte das incubadoras estão envelhecidas[2] e não conseguiram acompanhar a evolução das metodologias em decorrência da velocidade de sua difusão acelerada na última década e, portanto, a maior parte delas, não dá conta de auxiliar as startups a percorrer corretamente as fases do desenvolvimento de clientes. E por outro, é que as aceleradoras (especialmente as nacionais) não tem muita escolha a não ser lidar com startups nas diversas etapas do desenvolvimento se quiserem manter em seu portfólio projetos em quantidade suficiente para diluir os riscos dos investimentos, ou receber os recursos públicos que as estão sustentando nessa etapa inicial (Startup Brasil, por exemplo).

Quando acelerar?

Por exclusão, e considerando uma visão particular da Soul Social, um processo de aceleração deve ser a opção somente quando há uma conjunção de fatores e clareza de objetivos por parte dos empreendedores:

  • A startup conseguiu o encaixe do produto no mercado ou acredita que o fará durante o processo de aceleração;
  • A equipe pode se dedicar integralmente ao projeto de aceleração e trabalhar full time durante os 4 meses, focados nas orientações dos mentores e participando das atividades propostas pela aceleradora;
  • Os empreendedores estão dispostos a abrir mão de parte da empresa e preparados para receber investimentos;

Em tese, uma aceleradora pode atender uma startup em qualquer das fases do desenvolvimento de clientes, acelerando sua transição de uma fase à outra, mas, em nossa opinião, o melhor momento para isso ocorre somente após o encaixe do produto no mercado, momento em que deve-se pisar no acelerador e injetar recursos para aumentar as vendas e escalar o negócio e onde já há informações suficientes para os cálculos e projeções financeiras para um valuation adequado do negócio e, portanto, para se receber investimentos de maior vulto.

Quando incubar?

Um processo de incubação será mais adequado quando há interesse dos empreendedores de percorrerem todas as etapas do desenvolvimento de clientes, quando há o interesse em desenvolver as competências que a equipe não possui, quando não é possível ainda se dedicar exclusivamente ao projeto, quando a equipe entende não ser o momento adequado para receber investimentos, nem acelerar o crescimento. Enfim, se a startup ainda não conseguiu fazer o encaixe do produto no mercado e não acredita que conseguirá fazer isso dentro de um curto período de tempo, a opção pela incubação pode ser mais adequada do que a de ser acelerada. Mas essa decisão deve sempre considerar os objetivos de cada startup e os resultados esperados pelos empreendedores.

Esse artigo é baseado em nossas opiniões, que não necessariamente coincidem com as suas. Caso você tenha comentários, críticas ou sugestões que possam enriquecer esse debate e auxiliar outros empreendedores que buscam caminhos para concretizar suas ideias e viabilizar seus projetos, por favor, não deixe de expô-las aqui.

[1] Na visão de Ash Maurya, podemos agrupar os riscos de nossas decisões nos momentos iniciais de um projeto em ao menos 3 pontos a serem observados:

  • Risco de Cliente: não conseguirmos construir um caminho para alcançar nossos segmentos de clientes.
  • Risco de Produto: não conseguirmos desenvolver uma solução que resolva os problemas de nossos clientes, ou que seja inadequada às suas necessidades ou ainda que não realize os desejos de nossos segmentos de clientes.
  • Risco de Mercado: não conseguirmos desenvolver um modelo de negócios escalável e repetível, que seja atrativo aos nossos clientes e economicamente viável.

[2] Trata-se de uma observação, não fundamentada por informações de uma pesquisa.