Proposição de Valor: o Coração do Modelo de Negócios

Proposição de Valor: o Coração do Modelo de Negócios

 “Sem uma língua comum não se podem concluir os negócios.”

Confúcio

 

Quando foi-me apresentado pela primeira vez o hoje consagrado Canvas de Modelo de Negócios (BMG Canvas), não fui capaz de perceber todo seu potencial, mas compreendi claramente que se tratava de uma ferramenta que, para funcionar corretamente, precisaria de algo mais que post its e boas ideias. Naquele momento (e ainda hoje), muitos proclamaram o fim dos planos de negócio, como se a ferramenta pudesse substituir toda uma metodologia e os investidores não mais se importassem com o retorno sobre seu investimento.

Alexander Osterwalder e Yves Pigneur tinham como principal objetivo criar um padrão para descrever a operação de uma empresa e, com certeza, atingiram esse objetivo. Hoje o Canvas é a base para se pensar em modelos de negócios inovadores nos quatro cantos do mundo e, quando acompanhado de metodologias como o Design Thinking, o Desenvolvimento de Clientes e o Lean Startup, possibilita realmente que, ao menos nas fases iniciais, se abra mão de elaborar o famigerado plano (mas não de se planejar as ações!).

A verdade é que, inicialmente, poucos compreenderam a essência e o principal desafio por trás da ferramenta e que, ela sozinha não seria capaz de dar uma resposta acabada aos nossos problemas. Osterwalder foi contornando isso inicialmente em seu blog e atualmente com a publicação do livro Value Proposition Design, onde fica claro que há muito mais método e trabalho envolvido que colar post its numa folha de papel para se colocar um negócio atrativo, factível e economicamente viável em funcionamento.

Proposição de Valor

Em minha experiência como professor de empreendedorismo e mentor de empreendedores, verifiquei que um dos maiores desafios para as pessoas é não pensar na solução antes de compreender quem são e do precisam seus potenciais clientes. As pessoas ainda estão com a cabeça no Século XX, pensando em negócios de massa e não conseguem fazer os exercícios de empatia necessários para se criar negócios inovadores e de sucesso no Século XXI. Invariavelmente, por mais que minha pergunta seja formulada da seguinte maneira:

Qual é o problema que vocês irão resolver e quem tem o problema?

A reposta vem mais ou menos assim:

Então, nossa empresa vai…

Nosso aplicativo faz…

Parece que você fala outra língua, mas é um ato reflexo. É muito difícil para as pessoas pensar nos problemas, e é natural ter ideias para resolvê-los, mesmo sem saber se, de fato alguém considera aquilo um problema e se estaria disposto, ou poderia pagar por uma solução.

Na definição de Osterwalder, o Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. Ainda que o pessoal do Service-Dominant Logic não concorde com o fato de que uma empresa seja capaz de criar valor sozinha (o valor é sempre co-criado na interação com o cliente), ela sempre terá uma proposição de valor, que é, claramente, o coração do negócio em questão. A proposição de valor de uma empresa ou organização é a base na qual todos os demais blocos do modelo de negócios serão assentados, é o que torna sua solução atraente e a diferencia das demais. É a nossa proposição de valor que fará sentido ao cliente e que tornará relevante nossa solução, pois ela de alguma forma contribuirá para que ele resolva um problema, supra uma necessidade, ou ainda realize um desejo de uma forma que, ou irá lhe proporcionar ganhos, ou minimizar sofrimentos.

Já conhecia o trabalho de Clayton M. Christensen sobre inovação, mas foi um amigo que trabalha com Design Thinking que me apresentou suas ideias sobre o Milkshake Marketing, do qual deriva o insight fundamental da ideia do job-to-be-done (fonte que Osterwalder vai beber para se aprofundar no tema da proposição de valor). Não sei se Christensen já conhecia o pessoal do S-D logic, ou vice-versa, mas o insight que ele teve faz todo o sentido se pensarmos na economia como sendo uma troca de serviços e não de produtos (como a Revolução Industrial acabou moldando). Por trás de um produto (ou serviço), sempre há um problema a ser resolvido (leia-se problema, necessidade ou desejo) – ou trabalho-a-ser-feito – e identifica-lo e compreendê-lo, bem como suas implicações para a vida das pessoas, nos ajudará a criar uma resposta (proposição de valor) adequada aos nossos segmentos de clientes.

Steve Blank assume que alguns negócios são tão inovadores que desconhecem seus usuários iniciais e devem criar um mercado, e fazem isso na primeira fase do desenvolvimento de clientes. Tenho certeza que muita coisa foi criada desse modo há menos de 10 anos, mas creio que atualmente, dadas as dificuldades para se difundir uma inovação que não seja relevante ao menos a um determinado grupo (adotantes iniciais), ou se tem muito dinheiro para investir em marketing, ou essa startup vai ficar presa no abismo.

Comece a pensar no seu negócio pela perspectiva do seu cliente e defina com clareza sua proposição de valor, só depois, inicie os processos para definir as premissas e as hipóteses que irão fundamentar as escolhas nos demais blocos do seu modelo de negócios. Inicie pelo lado direito do Canvas, pensando nos canais e na forma de relacionamento nesses canais depois defina os fluxos de receitas. Com o front-end do modelo definido, vá para dentro da sua empresa e veja o que é necessário ser organizado em termos de recursos (próprios e de terceiros) e atividades (internas e terceirizadas) e quanto vai custar essa operação. Pronto, você tem um modelo de negócios – ao menos hipóteses a serem validadas. Sua proposição de valor é a parte mais delicada do seu modelo, pois se ela não colar, o restante não para em pé. As outras definições são relativamente mais baratas e mais fáceis de testar e adequar no caso de você ter acertado na essência do negócio.